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Switch (How to change things when change is hard)

Cet ouvrage propose un framework, des exemples tirés de diverses industries (médical, bancaire, numérique etc), et des exercices afin de faciliter la gestion de changements.

Modèle Rider/Elephant/Path

Le cerveau de chaque personne est modélisé comme un Rider chevauchant un Elephant sur un Path.

Rider Elephant
Rationel Emotionel
Capable de réflexion à long terme Recherche la satisfaction court-terme
Nécessite de mobiliser beaucoup de resources mentales pour l'utiliser (volonté, self-control) Mode "par défaut", "autopilote" ou "couch potato"

Comment changer les choses

On ne change pas une culture, on change des comportements et des situations.

Pour réussir à effectuer un changement dans la tête des gens, il faut à la fois convaincre le Rider et l'Elephant.

  • Si seul l'Elephant est convaincu: c'est le bordel (passion dans aucune direction ni contrôle)
  • Si seul le Rider est convaincu: le changement est parfaitement compris mais aucune motivation pour réllement l'appliquer. De plus, faire appel sans cesse au Rider (eprit rationnel) oblige à un contrôle de tous les instants et risque de faire disparaitre le comportement voulu une fois qu'on relâche un peu son attention

On peut voir aussi les symptomes suivants dans un changement raté / qui ne passe pas:

  • Les gens n'ont pas envie de changer, les gens sont fainéants: peut-être qu'ils sont juste épuisés (seul le Rider est convaincu et il n'a plus de volonté pour continuer)
  • Les gens résistent au changement: peut-être que c'est un manque de clarté (seul l'Elephant est convaincu mais il n'a pas de direction pour continuer)

Autrement dit, pour diagnostiquer ce qui manque pour effectuer le switch:

  • Manque-t-on de direction ou de motivation ?

Diriger le Rider

BAD: analyser la situation, trouver la root cause, se focaliser sur les points faibles et ce qui ne fonctionne pas.

GOOD: Trouver les Bright Spots dans l'environnement et essayer de les répliquer: individus qui ont réussi à appliquer le changement, exceptions, trucs qui fonctionnent au milieu du chaos.

Exemple: malnutrition Afrique

Au lieu de se focaliser sur les "root causes" de malnutrition (qui sont complexes et pas directement actionnables, notamment si on est en bas de l'échelle), le chercheur se focalise sur les mères pauvres mais qui ont quand même des enfants en bonne santé et étudie comment elles font. Il en tire des steps simples:

  • 4 petits repas par jour au lieu de 2 gros
  • encourager les enfants à manger même quand ils sont malades
  • mélanger dans le riz des crevettes & crustacés (protéines)

Emotions negatives vs positives

Essayer de se focaliser sur les solutions / le positif / etc

  • Si un enfant a 5 bonnes notes et 1 mauvaise note, on va se focaliser sur la mauvaise note.
  • Si un mari oublie l'anniversaire de sa femme, on va se focaliser sur cet oubli, et non pas sur les 15 ans + où il avait réussi
  • Il existe beaucoup plus de mots dans le champ lexical des émotions négatives que positives

GOOD: scripter les actions critiques afin de ne pas être paralysé par une décision. Rechercher les sources de "decision paralysis" dans l'entreprise et faire ces choix à l'avance.

Exemple: médecins vs choix de traitement

Les médecins ont le choix entre 2 traitements pour un patient: chirurgie invasive vs médicament non testé. Dans ce cas, les médecins choisissent la chirurgie à 53%.

Si on leur donne le choix entre chirurgie, médicament non testé 1 et médicament non testé 2, ils choisissent à 72% la chirurgie.

C'est un signe de "decision paralysis": quand il y a trop d'options, l'Elephant retombe sur le status quo / mode default / choix traditionnel.

Pour aider les médecins à se décider, il suffit de scripter une seule règle supplémentaire dans leur checklist: "Ne choisir la chirurgie invasive qu'en dernier recours"

BAD: présenter la vision haut niveau avec ambiguité

GOOD: présenter la vision avec des informations spécifiques (pas vagues), concrètes (orientées vers l'utilisateur afin qu'il puisse s'en servir)

Exemple: pyramide alimentaire vs garagistes

La pyramide alimentaire a pour vision "manger mieux", mais elle est présentée avec ambiguité. Les quantités sont exprimées en "cuillères à soupe" (pas pratique), il y a des couleurs (qui ne signifient rien), des hiérarchies mal exprimées (les huiles sont en haut donc ce sont les plus importantes??). Résultat, le message passé n'est pas compréhensible = pas de changement dans les habitudes alimentaires. Tout le monde connaît la pyramide alimentaire mais personne ne sait comment s'en servir pour manger mieux.

Les garagistes recommandent de faire la vidange d'une voiture tous les 3000km. Le message aurait-il été aussi clair s'ils avaient publié une "Pyramide de la voiture" avec chaque maintenance à réaliser représentée comme sur la pyramide alimentaire?

BAD: penser qu'un gros problème nécessite forcément une solution très grosse ou complexe

GOOD: réfléchir à quelle action minime pourrait avoir de gros impacts

Solutions simples à problèmes compliqués

Suivi psychologique pour parents qui maltraitent leurs enfants: on leur a conseillé de jouer 5 min par jour avec leur enfant sans le diriger.

Région en déclin économique et démographique: 1) conseil aux habitants de dépenser 10% en plus dans les commerces de leur région 2) mouvement pour nettoyer une des villes afin de la rendre plus attractive

BAD: proposer un objectif/vision très ambitieux qui semble inatteignable à part dans plusieurs années / décennies

BAD: utiliser des objectifs SMART (Specific, Measurable, Actionnable, Relevant et Timely), qui ne déclenchent pas d'émotion ("augmenter de 15% la vitesse des déploiements")

GOOD: proposer des snapshots/postcards de la situation dans un futur proche afin de conserver la motivation

Exemple: Bureaucratie vs diagnostic cancer du sein

Situation initiale: pour avoir un diagnostic du cancer du sein en Californie, il faut passer par de nombreuses étapes, différents praticiens (médecins / radiologue / chirurgien / laboratoires d'analyse) avec des temps de handoff différent (envoyer le mammogramme au chirugien etc) donc beaucoup de stress et de temps perdu pour les patientes.

Le coordinateur propose alors le snapshot/vision suivante: "S'organiser pour diagnostiquer le cancer du sein en 1 jour, dans 1 seul et même bâtiment"

Pour conserver la motivation, le coordinateur teste cette nouvelle organisation pendant 1 seule matinée de la semaine, et cela pendant 1 an: regroupement de toutes les spécialités dans le même bâtiment + formation des médecins + ajout d'autres facilities (psychologue, café, boutique qui vend des perruques etc)

BAD: même si la vision et les actions à faire sont parfaitement exprimées, les gens restent inactifs et justifient/rationalisent leur inaction. ("high potential for inaction")

GOOD: dans le cas, il faut reformuler l'objectif en noir & blanc, tout en faisant attention de ne pas saper la motivation par des objectifs trop restrictifs.

Exemple: BP et le forage

Pour trouver un gisement de pétrole, les équipes de BP s'aident de prédictions statistiques qui associent une valeur de rendement du gisement et une probabilité de trouver ce gisement (ex: 1/10, $115 millions)

Résultat: les équipes forent beaucoup de trous avec peu de résultats ("dry hole"), spéculation et coûts très élevés des opérations. Ils peuvent justifier ces problèmes en se cachant derrière les probabilités ("on n'a qu'une chance sur 10 de le trouver"), la valeur prévue de rendement ("ca peut rapporter de l'argent et rembourser l'opération si on le trouve").

Pour réduire les coûts, BP propose un objectif en noir & blanc: "no more dry holes"

Ce qui oblige les équipes à étudier précisément la géologie de terrain (moins cher, plus moderne) au lieu d'aller sur le terrain et forer partout (plus cher, à l'ancienne).

BAD: anticiper tous les détails de la transition (le milieu)

GOOD: Exprimer la vision/objectif/but long terme (la fin) avec des actions critiques prédéterminées pour éviter l'indécision (le début)

Motiver l'Elephant

BAD: penser qu'un changement s'effectue dans l'ordre ANALYZE -> THINK -> CHANGE

GOOD: un changement s'effectue plutôt dans l'ordre SEE -> FEEL -> CHANGE

Exemple: ligne de vêtements discount Target

En 1992, Target est minuscule par rapport à Walmart et doit trouver un moyen de se distinguer.

La commerciale veut lancer une ligne de vêtements très colorés qui permettrait à Target de se distinguer, mais n'arrive pas à convaincre sa direction.

Elle apporte en réunion des iMac de différentes couleurs vives. Ensuite montre ensuite les mockups de ses vêtements avec les mêmes couleurs. Sa stratégie fonctionne et sa ligne de vêtements est adoptée.

GOOD: créer un feeling positif associé au changement

Exemple: enfants atteints du cancer

Certains enfants ne suivent pas rigoureusement leur traitement antibiotique. Ils sont pourtant conscients des risques (le Rider est déjà convaincu). Un laboratoire développe alors un jeu vidéo où le patient joue un nanobot qui détruit les cellules cancéreuses de l'intérieur.

Ce jeu a permis de modifier l'identité des jeunes patients, qui sont passés de "enfants victimes / malades" à "peut guérir / responsable de sa guérison"

BAD: les illusions positives que chacun entretient deviennent des freins au changement (Downing effect, Dunning-Kruger effect etc).

GOOD: disperser ces illusions via une confrontation à la réalité

Exemple: comptable trop rigoureux

Un comptable travaille dans le domaine de la protection de l'enfance. Il se targue de sa rigueur et son attention au détail: il refuse les factures à la moindre imprécision / erreur.

Sa direction décide de l'emmener sur le terrain (centre de protection de l'enfance) pour qu'il comprenne les conséquences de refuser à la chaîne: travailleurs non payés à temps, centre peu équipés etc

Au lieu de se croire efficace en étant trop rigoureux / peu empathique, le comptable change de vision: "etre un bon comptable est une question de rigueur mais aussi de service aux autres".

BAD: jouer sur les émotions négatives pour forcer le changement (photos dégoûtantes sur les paquets de cigarette, attendre qu'un alcoolique touche le fond pour l'accepter dans un programme de réhabilitation etc)

GOOD: trouver l'émotion qui permet de donner la motivation de changer (indignation pour l'histoire du comptable, admirer un beau produit pour ligne de vêtements Target, responsabilisation/courage pour les enfants atteints du cancer)

BAD: mettre la barre haut pour motiver l'équipe à atteindre un objectif

GOOD: prouver que l'objectif n'est pas très loin et que l'équipe est déjà sur le bon chemin

Exemple: femmes de ménage et sport

Etude sur des femmes de ménage dans un hôtel. On sépare le groupe en 2 et on explique au groupe 1 que leur activité de femme de ménage correspond à X calories brûlées / équivalent d'un footing de Y minutes.

A la fin de l'étude, les femmes de ménage du groupe 1 ont perdu du poids, alors que le groupe témoin n'a pas changé. Le groupe 1, motivé par l'identité "vous êtes des sportives en fait" a redoublé d'efforts.

Exemple: conseiller financier pour surendettement

La plupart des conseillers financiers conceillent aux clients de payer d'abord la dette avec le plus haut taux d'interêt: mathématiquement correct.

Ici, le conseiller propose aux familles de payer d'abord la dette de plus faible valeur: levier sur la motivation des familles.

GOOD: highlighter les next steps qui permettent d'avancer de 10% de plus vers l'objectif final: capitaliser sur les petites victoires directement accessibles.

GOOD: transformer les gens afin de les rendre capable de réaliser le changement

Exemple: éviter l'extinction d'un perroquet en voie de disparition

Un perroquet est en voie de disparition sur une île. Le gouvernement tente de mettre des amendes pour punir la chasse, mais pas d'effet. Pas d'argument économique non plus pour sauver l'espèce.

Un groupe de chercheurs a cherché en priorité à rallier la population derrière l'animal en danger : distribution de t-shirt, enregistrement d'une chanson, talks dans les école.

L'identité des locaux est désormais associée fortement au perroquet. L'animal a été finalement sauvé.

BAD: pousser un changement qui entre en conflit avec l'identité de l'équipe (même avec des "incentives")

GOOD: inventer de nouvelles identités pour l'équipe

Exemple: fabricant de boîtes de conserve vs innovation

Lancement d'un programme d'innovation par la direction, basé sur le modèle de Toyota et Honda, basé sur l'ownership collectif du produit.

Pour donner corps à ce mouvement, la direction renomme ses employés en "inventeur", leur fait signer un contrat d'innovation, et facilite le process de submit/review de nouvelles idées.

Succès du programme, la firme est désormais une des "best place to work" du pays et chaque "inventeur" a submit en moyenne 140 idées par an

GOOD: autoriser et encourager l'échec. Il est difficile d'être à la hauteur de la nouvelle identité.

GOOD: encourager l'idée que les aptitudes/aspects de chaque personne peuvent changer et s'améliorer. Permet d'affronter plus de challenges, risques et défaites. C'est le "Growth mindset"

BAD: conserver le "Fixed mindset": penser que le talent est naturel, que personnes ne peuvent pas changer + éviter les challenges (car cela évite l'échec)

Adapter le Path

Les modifications de Path sont efficaces car elles concernent tout le monde sans se préoccuper du dilemme Rider/Elephant.

BAD: tomber dans la "Fondamental Attribution Error": croire que le comportement des gens est dû à leur personnalité / mauvaises intention et non pas à la situation dans laquelle ils sont.

GOOD: Améliorer la situation/environnement en retirant les obstacles qui empêchent la progression et en ajoutant des éléments qui encouragent la progression

Exemple: étudiants vs dons de nourriture

Un groupe d'étudiants est divisé en 2 après un sondage: généreux et radins. On leur demande de faire un don de nourriture.

Si la demande indique "veuillez amener des boîtes de conserve à donner sur le campus", 8% des généreux donnent, et 0% des radins donnent.

Si la demande est plus détaillée avec une carte du campus, une suggestion d'horaire, 42% des généreux donnent, et 25% des radins donnent.

GOOD: Améliorer l'environnement pour empêcher les mauvais comportements (ex: récupérer sa CB au distributeur avant de prendre l'argent / marques sur le sol pour savoir où marcher dans un festival etc) et pour encourager les bons comportements (ex: achat en 1 clic)

BAD: Empêcher les bons comportements par un processus trop compliqué.

Exemple: outil de timesheet

Dans une entreprise, personne n'utilise le nouvel outil en ligne de timesheet (malgré les formations à l'outil) et tout le monde remplit les timesheet à la main (lent, retards).

Après audit, l'outil de timesheets contenait un "wizard" qui guidait pas à pas les employés: lent, compliqué, impossible à contourner.

Depuis le retrait de cette fonctionnalité, tout le monde a effectivement adopté le nouvel outil

GOOD: mesurer la performance des solutions afin de voir les impacts. Cela permet d'avoir une preuve tangible qui ne peut être réfutée par les Rider/Elephants, même si la solution rencontre de la résistance.

Exemple: infirmières et administration de traitements

Quand une infirmière administre un traitement, elle ne doit ni être interrompue ni dérangée (risque d'erreur de dosage, erreur médicale etc). Un chercheur propose alors de les équiper "vestes de traitement" orange fluo afin que tous les gens autour comprennent qu'il ne faut pas interrompre l'administration du traitement.

Initialement, pas d'adoption de la solution: les médecins n'apprécient pas de ne pas pouvoir parler à leurs infirmières à tout moment, les infirmières pensent qu'on veut attirer l'attention sur leurs erreurs alors que leur job est déjà très stressant.

Mesure: au bout de 6 mois d'essai, -47% d'erreurs dans l'administration des traitements = adoption. Lors de la généralisation à tous les hopitaux de la zone, seul l'hopital qui avait refusé de migrer sur cette nouvelle solution a vu son taux d'erreur augmenter.

GOOD: utiliser la Haddon Matrix. Cet outil aide à modifier l'environnement: avant un évènement / pendant / après. Généralement utilisé dans la prévention d'accidents physiques, mais aussi applicable à la sécurité informatique / data loss etc.

GOOD: retirer les éléments de l'environnements qui permettent de contourner / éviter le bon comportement

Exemple: Rackspace vs support client

A ses débuts, l'hébergeur Rackspace a pour culture d'éviter le support client (personne ne répond aux e-mails support, file d'attente téléphonique et répondeur).

Afin de changer de culture, la direction décide d'un nouvean slogan "We are fanatical about support", supprime la file d'attente téléphonique + répondeur, et crée un "support award" pour les employés qui jouent le jeu.

L'action qui a permis le switch était principalement la suppression de la file d'attente, les autres actions servant surtout à motiver l'Elephant.

GOOD: utiliser la méthode des "action trigger" ("decision preloading") pour créer de nouvelles bonnes habitudes. Cette méthode permet de déléguer le contrôle du comportement à l'environnement et non pas à l'Elephant/Rider

Exemples d'action triggers

GOOD

  • Chaque matin avant de démarrer la journée, toute l'équipe doit se réunir pour un stand-up
  • (à des patients qui sortent d'une rééducation pour marcher) A chaque fois que vous aller marcher, veuillez noter où et quand vous allez marcher. (a permis aux patients concernés de se rétablir plus vite, car ils marchaient plus souvent)

BAD

  • Donner des compliments aux employés à chaque fois qu'ils sont productifs (trop vague, ne prend pas en compte l'environnement)

GOOD: utiliser des checklists pour systématiser des comportements voulus, éviter les grosses erreurs, sans tomber dans la surconfiance

BAD: penser que les checklists sont "déshumanisantes"

Exemple: Cisco et acquisitions

Cisco Systems utilise une checklist pour évaluer ses futures acquisitions. Comment réutiliser la base client de l'entreprise rachetée? Comment intégrer les nouveaux employés?

Sans cette checklist: risque de se lancer dans une procédure de contrat alors que les employés de la firme acquise refusent de déménager vers les locaux Cisco!

BAD: penser qu'un groupe peut s'autodiriger aussi bien qu'un seul individu dans un contexte de changement. En effet, dans une situation non familière, les personnes se regardent et s'imitent entre elles pour savoir quoi faire. Cela peut mener à de mauvais comportements.

Expérience: Scénario de crise en groupe

Des étudiants doivent remplir un sondage dans des pièces différentes. Certains étudiants sont seuls dans la pièce. D'autres sont par groupes de 2 ou 3.

Lorsque de la fumée se déverse de la pièce via le système de ventilation, 75% des étudiants seuls se lèvent et alertent les responsables de l'expérience. Par contre, seuls 38% des groupes de 3 alertent les responsables (ils restaient assis à inhaler la fumée tout en remplissant le sondage)

GOOD: faire appel à une identité individuelle positive afin que les individus puissent se diriger seuls et ainsi "contaminer" les autres par leur bon comportement.

Exemple: le capitaine de soirée / conducteur désigné / Sam

Norme sociale créée de toutes parts aux USA et en Europe pour réduire les accidents mortels sur la route.

L'équipe de chercheurs en charge aux USA choisit d'insérer au maximum 5 secondes de dialogue mentionnant un "conducteur désigné" dans 160 programmes TV prime-time et séries: action simple, précise et qui conserve la motivation de l'éléphant (pas besoin de forcer un scénariste à créer un épisode de série spécial sur ce thème).

GOOD: symboliser le comportement négatif (créer un slogan / personnage) afin que les individus puissent nommer et éviter le mauvais comportement.

Exemple: prévention SIDA en Tanzanie

Un des vecteurs du SIDA en Tanzanie: relation homme âgé fortuné avec très jeunes femmes (15 ans). Mission de la team d'experts anti SIDA: créer un tabou social concernant ce sujet, afin de réduire la propagation du virus.

Ils créent un terme dérogatoire en Swahili "Fataki" qui désigne l'homme âgé. Puis ils créent plusieurs sketches humoristiques à la radio qui montrent que le "Fataki" est un personnage qui se comporte mal, qu'il faut éviter.

Au bout de 4 mois, en demandant dans une boite de nuit en Tanzanie "comment appelle-t-on un homme de 50 ans qui tente de séduire une jeune fille?". 44% des gens répondent "Fataki".

GOOD: ménager un espace (physique ou temporel) pour permettre aux personnes de se coordonner autour du changement sans être toujours autour des "résistants"

Faire vivre le switch

GOOD: remarquer et renforcer les bons comportements. "Prendre les gens la main dans le sac lorsqu'ils exhibent un bon comportement". Trouver les "points positifs" et "petites victoires" même dans une situation globalement négative, et les remonter.

BAD: ne remarquer et ne remonter que les erreurs

Il y a un pattern que tous les "switch" suivent. Certains grands changements sont effectués tous les jours (exemple: adultes qui deviennent des parents) car alignement Elephant / Rider / Path.

Récap: comment réaliser un switch

Diriger le Rider

  • Suivre les points positifs: Observer ce qui fonctionne et le reproduire
  • Scripter les actions critiques: Penser aux règles et comportements spécifiques que les gens doivent appliquer
  • Montrer la destination: Résumer sous forme d'une "carte postale" ou d'un slogan le but du switch

Motiver l'Elephant

  • Identifier le feeling: Faire ressentir quelque-chose aux gens pour inciter à l'action
  • Réduire le changement: Réduire la hauteur des marches à gravir jusqu'à ce que l'Elephant ne soit plus découragé
  • Améliorer le mindset de l'équipe: cultiver une identité et instaurer le "growth mindset"

Adapter le Path

  • Adapter l'environnement: Changer la situation/environnement pour forcer le changement de comportement
  • Créer de nouvelles habitudes: Créer des "action trigger", utiliser des checklists afin que les comportements puissent être appliqués sans anxiété / effort
  • Regrouper le troupeau: Les comportements sont contagieux, aider à la dissémination des bons comportements entre les personnes

Surmonter les obstacles

12 problèmes courants lorsque l'on combat pour le changement

Personne ne voit l'interêt de changer

  • Pas la peine de s'occuper du Rider dans ce cas
  • S'occuper de trouver le feeling, via une démonstration ou autre
  • Créer de l'empathie: montrer les problèmes si jamais il n'y a aucun changement
  • Se focaliser sur l'environnement afin de forcer les comportements sans pour autant convaincre l'équipe

L'équipe résiste car ils 'on n'a jamais travaillé comme ça auparavant'

  • Est-ce que certains aspects du changement pourraient être reliés à l'identité actuelle de l'équipe? (ex: on a toujours été des pioneers etc)
  • Trouver une bonne idée dans le fonctionnement actuel et la reproduire

L'équipe est bloquée en phase d'analyse / étude

  • S'occuper plutôt de l'Elephant: trouver un feeling pour le faire démarrer
  • Se focaliser sur la destination, trouver un slogan / carte postale
  • Simplifier le problème en quelques steps/règles

L'environnement a changé mais nous nous comportons toujours à l'ancienne

  • Créer de nouvelles habitudes afin que le Rider ne soit plus en conflit avec l'Elephant
  • Créer un action trigger pour forcer à agir différemment (ex: routine qui a lieu tous les matins)
  • Dissiper toute ambiguité, si possible lister les actions critiques à faire pour focaliser les gens

L'équipe n'est pas motivée pour changer

  • S'il y a un conflit d'identité, vendre la nouvelle identité à l'équipe
  • Rendre le changement plus attractif en montrant la destination
  • Abaisser la barre pour démarrer le changement (ex: travailler de la nouvelle façon 5 minutes par jour)
  • Utiliser la pression sociale pour encourager le changement (ex: eux ça fonctionne bien, et vous?)
  • Adapter le Path pour que même le moins motivé de l'équipe ne puisse pas échapper au bon comportement

Je ferai ça plus tard

  • Réduire le changement afin de pouvoir démarrer DES AUJOURDHUI
  • S'allier avec une autre personne qui devra nous "challenger" (peer pressure)

L'équipe dit: Ca ne marchera jamais

  • Trouver un exemple (bonne idée / bright spot / petite victoire) qui montre que ça peut marcher
  • Peut-on réaliser rapidement un nouveau succès afin de changer l'attitude de la team?
  • Créer un espace dédié à ceux qui pensent que "ça va marcher" afin qu'il puissent évoluer sans être ralentis par les naysayers

Je sais ce que je dois faire mais je ne le fais pas

  • Savoir n'est pas suffisant = problème d'Elephant (motivation)
  • Chercher le plus petit step possible pour démarrer
  • Chercher des solutions liées au Path : modifier l'environnement pour être obligé de changer
  • S'allier avec une autre personne afin de profiter de la contagion de bons comportements

Ici, on déteste le changement

  • Attention, si ce problème est relevé, il s'agit d'une erreur fondamentale d'attribution!
  • Combien de gens dans l'équipe sont mariés ou ont un enfant? Le changement proposé est beaucoup moins dramatique que cela.

L'équipe était motivée au départ, mais après plusieurs obstacles, la motivation n'est plus là

  • Se focaliser sur la création de nouvelles habitudes
  • Remotiver l'éléphant en rappelant à l'équipe tout ce qui a été accompli
  • Apprendre à l'équipe le "growth mindset" afin de savoir faire face à des déconvenues

Il y a trop de choses à faire

  • Réduire le changement afin qu'il ne soit pas trop impressionnant. Sinon cela donne une excuse à l'Elephant pour abandonner
  • Développer le "growth mindset"
  • Ne pas se focaliser sur les failures

Tout le monde est d'accord sur le principe mais rien ne se passe

  • La résistance = un manque de clarté. Il faudrait scripter les actions spécifiques à faire
  • Quels obstacles sur le Path peut-on retirer?
  • Trouver un exemple positif / bright spot qui pourrait servir de modèle au bon comportement